Über Japans verlorene Jahrzehnte gibt es eine Geschichte, die fast jeder schon kennt: Die Produktivität stagnierte, also stagnierten auch die Löhne. Eine ordentliche Geschichte — nur leider falsch, oder zumindest unvollständig. Ein Working Paper der Bank of Japan, das diesen Monat veröffentlicht wurde1, durchforstet Jahrzehnte an Mikrodaten auf Arbeitnehmerebene und zeigt: Japanische Unternehmen wurden während der deflationären Jahre durchaus produktiver. Kaputt war nicht der Motor. Kaputt war der Übertragungsmechanismus, der Produktivitätsgewinne eigentlich in Gehaltszettel übersetzen sollte.

Das Einfrieren, das den Grund für sein eigenes Entstehen überlebte

Der Mechanismus, den das Paper beschreibt, ist fast banal — und gerade deshalb überzeugend. Unternehmen, die während der Deflation davon ausgingen, spätere Nominallohnkürzungen politisch und sozial kaum durchsetzen zu können, reagierten, indem sie schon die aktuelle Lohnerhöhung verweigerten. Lieber die Löhne in einem guten Jahr nicht anheben, als in einem schlechten Jahr an einer Erhöhung festzuhängen, die man nicht mehr zurücknehmen kann. Das ist zunächst nichts anderes als das Lehrbuchbeispiel für nach unten starre Nominallöhne. Der eigentliche Beitrag des Papers liegt darin zu zeigen, was passiert, wenn diese Starrheit auf anhaltende Deflation trifft: Sie verhindert nicht nur Lohnkürzungen, sondern beginnt, auch Lohnerhöhungen zu unterdrücken — aus Angst, sie irgendwann wieder zurücknehmen zu müssen.

Laut dem Paper stieg der Anteil der Arbeitnehmer, die von dieser Art Aufwärtsstarrheit betroffen waren, von unter 1 % in den frühen 1990er-Jahren auf rund 7 % in den frühen 2000er-Jahren. Ein beachtlicher Sprung für einen Mechanismus, der unter normalen Inflationsbedingungen kaum existieren sollte. Bei einer Inflation von etwa 2 % kann ein Unternehmen die Reallöhne einfach dadurch leise erodieren lassen, dass es die Nominallöhne konstant hält — ein Fluchtweg ganz ohne Konfrontation. Unter Deflation schließt sich dieser Fluchtweg. Der Nominallohn wird zum einzigen Hebel, und Unternehmen, die fürchten, ihn irgendwann nach unten betätigen zu müssen, rühren ihn gar nicht erst an.

Warum das zwei Probleme sind, nicht eins

Interessanter als die Kernaussage fand ich, was danach kommt. Das Paper bleibt nicht bei “die Löhne wuchsen langsamer, als sie sollten” stehen. Es argumentiert, dass das Lohneinfrieren einen zweiten Schaden angerichtet hat: Es hat das Signal abgestumpft, das Arbeitnehmer eigentlich zu produktiveren Unternehmen hinlenken sollte. Wenn Löhne nicht mehr die tatsächliche Produktivität eines Unternehmens widerspiegeln — weil alle ungefähr auf demselben Nominalniveau eingefroren sind, unabhängig davon, wie gut es dem Unternehmen tatsächlich geht —, verlieren Arbeitnehmer die zentrale Information, mit der sie sonst entscheiden würden, ob sich ein Jobwechsel lohnt. Laut Paper fiel die Elastizität freiwilliger Jobwechsel gegenüber relativen Löhnen von etwa 1,6 im Jahr 1997 auf etwa 1,4 im Jahr 2003 — und hatte sich bis zum jüngsten in der Studie erfassten Datenpunkt noch immer nicht erholt.

Diese Zahl lässt mich nicht los. Japans Inflationsrate liegt seit einigen Jahren bei oder über 2 %. Die vorsorgliche Logik, die das Einfrieren ausgelöst hat — “erhöhe nichts, was du später vielleicht wieder senken musst” —, müsste eigentlich an Kraft verlieren, seit die Deflation, die diese Angst rational gemacht hatte, nicht mehr die Kulisse ist. Doch laut der kontrafaktischen Simulation des Papers würde die Wiederherstellung der Lohnsetzungsnormen aus der Zeit vor der Deflation die Reallöhne um rund 10 % und die Gesamtproduktivität um fast 0,75 % steigern — Gewinne, die trotz zurückgekehrter positiver Inflation bisher ausgeblieben sind. Das Preisumfeld hat sich vor Jahren erholt. Die Verhaltensnorm, die es hervorgebracht hat, offenbar nicht.

Zwei Arten des Steckenbleibens

Was dieses Paper meiner Meinung nach besonders lesenswert macht, ist, dass es zwei Dinge trennt, die normalerweise als eines behandelt werden: die äußere Bedingung (Deflation) und die innere Gewohnheit, die sie hervorgebracht hat (jede Lohnerhöhung wie ein Versprechen behandeln, das man später bereuen könnte). Die Bedingung kann nach einem geldpolitisch vorgegebenen Zeitplan enden. Die Gewohnheit hat keinen Zeitplan. Sie besteht fort, weil sie sich längst in die Art eingegraben hat, wie Personalabteilungen budgetieren, wie Gewerkschaften verhandeln, wie Arbeitnehmer selbst einschätzen, was eine “angemessene Forderung” ist. Niemand muss weiter an die Rückkehr der Deflation glauben, damit sich das Verhalten reproduziert — es muss nur das sein, was per Default weiterhin alle tun.

Das ist eine vertraute Form für alle, die schon einmal erlebt haben, wie eine Organisation eine Regel längst hinter sich gelassen hat, aber der Reflex bleibt. Ein Einstellungsstopp endet, und Personalanfragen bleiben noch zwei Jahre lang so konservativ, wie es während des Stopps üblich war. Ein Sicherheitsvorfall löst einen Prüfprozess aus, der jeden überlebt, der sich noch erinnert, warum es ihn gibt. Die interessante Frage ist nie, ob die ursprüngliche Ursache verschwunden ist — meistens ist sie das, still, ohne dass es jemand verkündet —, sondern ob irgendetwas existiert, das eine Neubewertung erzwingt. Wenn die Lohnsetzung auf Tausende einzelne Unternehmen verteilt ist, von denen jedes einfach das tut, was letztes Jahr funktioniert hat, gibt es keinen einzigen Moment, in dem jemand fragt: “Moment, machen wir das noch, weil es noch stimmt?”

Ich glaube nicht, dass das Paper vollständig beantwortet, was im Fall Japans diese Neubewertung erzwingen würde — und ich glaube auch nicht, dass es das soll. Es ist ein diagnostisches Paper, kein Politikpapier. Aber die Diagnose selbst bleibt ungewöhnlich scharf: Was repariert werden muss, ist keine Zahl (Inflation, Produktivität), die Politik direkt bewegen kann. Es ist ein Verhaltensgleichgewicht, das ein Jahrzehnt einer anderen Zahl hervorgebracht hat — und das ein paar Jahre einer korrigierten Zahl noch nicht aufgelöst haben.

Eine offene Frage

Was ich noch nicht abschließend beurteilen kann, ist, wie sehr sich das verallgemeinern lässt. Nach unten starre Löhne sind auch außerhalb Japans gut dokumentiert, aber der Befund einer “Elastizität, die sich nicht erholt”, geht spezifischer vor: Er legt nahe, dass eine hinreichend lange Deflationsphase nicht nur beeinflusst, wie ein Arbeitsmarkt Menschen bepreist, sondern eine dauerhafte Narbe darin hinterlassen kann, wie er Menschen verteilt. Wenn das stimmt, besteht die Aufgabe einer Zentralbank während einer Deflationsphase nicht nur darin, die Preise wieder in Bewegung zu bringen. Sie muss die Preise in Bewegung bringen, bevor die Gewohnheiten, die zum Überleben der Deflation entwickelt wurden, zu etwas erstarren, das Inflation allein nicht mehr auflösen kann. Ob das, wie die Daten dieses Papers nahelegen, eine Frage von Jahren ist, oder ob Unternehmen und Arbeitnehmer sich irgendwann von selbst korrigieren, sobald genug Jobwechsler dafür bezahlen, zu lange geblieben zu sein, kann die Datenlage meiner Ansicht nach noch nicht beantworten — dafür ist seit der Rückkehr der Inflation einfach noch nicht genug Zeit vergangen.

  1. Bank of Japan Research Laboratory, „What Prevents Productivity Gains from Translating into Wages: Lessons from Japan’s Deflationary Period”, BOJ Working Paper No. 26-E-12 (2026-08-14). Abgerufen am 2026-08-20. ↩